Riportiamo un articolo di Lorenzo de Grandi su About Pharma di Luglio-Agosto 2016, rivista di settore legata al mondo farmaceutico e medicale.

Di seguito riportiamo il testo originale.

Dopo oltre un anno dalla presentazione del DDL sulle liberalizzazioni, lo scenario evolutivo della distribuzione dei prodotti farmaceutici è imprevedibile e si fatica a immaginare l’effettiva portata del cambiamento ed i suoi tempi.

In questo clima di incertezza il sistema, sia sul fronte delle aziende industriali che della distribuzione intermedia, non può permettersi di stare fermo e i diversi attori stanno cercando di capire come attrezzarsi per cogliere le opportunità che si potrebbero presentare.

In particolare, le insegne della Distribuzione Intermedia, in funzione della direzione che prenderà il DDL, delle loro dimensioni e della presenza sul territorio, saranno costrette a fare scelte precise, di difesa o di espansione; qualcuno rafforzando l’attuale business, altri  tramite presenza diretta con l’acquisizione di Farmacie di proprietà o in franchising.

Ancora, perderà di ruolo la Parafarmacia o ne assumerà di nuovo?

Difficile prendere una direzione, tuttavia alcuni comportamenti sono già diffusi e riconoscibili, il primo sul fronte finanziario, il secondo di mercato:

• La riduzione degli stock per liberare liquidità per i futuri investimenti
• La fidelizzazione delle farmacie, proponendo iniziative e servizi per aiutare le Farmacie, oltre la tempestività della consegna e la convenienza delle offerte. Già da tempo le Cooperative offrono sistemi di consulenza per la gestione della farmacia, quali analisi di redditività o category management e, ultimamente, anche supporto nella realizzazione di sistemi di e-commerce, sia pure con i limiti imposti dal legislatore.

In ogni caso si rende necessaria una scelta tra essere leader di prezzo o proporsi come leader di servizio.

Inevitabilmente, questo si ribalta sulle Aziende Farmaceutiche che, se vogliono davvero realizzare partnership, devono andare oltre le tradizionali negoziazioni basate sul binomio volumi/sconti e ampliare le proprie proposte nella direzione attesa dai singoli clienti.

Questo modifica profondamente le competenze di negoziazione dei Key Account Manager, sia da un punto di vista relazionale, sia di conoscenze gestionali, di marketing ed economico finanziarie.

Ogni visita va preparata e inserita in una pianificazione di più lungo periodo; i KAM devono prendere confidenza sia con i numeri dei clienti, sia con gli indicatori di prestazione (KPI) e valutare il contributo che possono portare con le loro proposte; inoltre, esplorare gli obiettivi strategici di ogni cliente per immaginare iniziative innovative, selezionando le informazioni e i suggerimenti utili nella gestione delle proprie categorie.

Quella delineata è una evoluzione importante del ruolo del KAM e specularmente del buyer della distribuzione: purtroppo le competenze necessarie a realizzare i ruoli attesi sono ancora poco diffuse sia in chi vende, sia sul fronte di chi acquista.

Le Aziende che per prime investiranno nello sviluppo di nuove competenze, avranno sicuramente un importante vantaggio competitivo.

In particolare, tre sono le capacità prioritarie su cui le aziende farmaceutiche dovrebbero focalizzarsi:

Innanzitutto la Pianificazione Operativa, ossia la definizione di un piano commerciale che, attraverso un processo a imbuto, partendo dalla segmentazione, definisca previsioni di vendita e piani mirati per ciascun cliente, con l’indicazione degli obiettivi e degli investimenti necessari in denaro e tempo.

Secondariamente il Key Account Management, un percorso di profonda comprensione del “mestiere del cliente”; solo capendo strategie e indicatori di prestazione, si può formulare per le proprie categorie proposte davvero impattanti.

Infine, le tecniche di negoziazione, per realizzare anche in sede di relazione commerciale l’integrazione attesa, andando oltre i vecchi schemi di contrapposizione tra le parti.

Un caso sicuramente virtuoso in tal senso è stato realizzato con la Business Unit Self Medication di Galderma, Azienda del gruppo Nestlè Skin Health con prodotti leader nell’area della salute della pelle.

All’inizio del 2015 è iniziato un processo di profonda revisione e formazione del ruolo dei Key Account Manager; La modalità scelta è stata quella del performance based training che prevede la rilevazione delle best practices come base per la definizione dei comportamenti più efficaci, con alternanza tra momenti di formazione in aula e applicazione nelle reali negoziazioni e con il costante supporto e il coaching del management e dei consulenti di Choralia.

Inizialmente sono state coinvolte le persone già nel ruolo, con l’obiettivo di dare un metodo di lavoro strutturato.

Primo passo è stato nel marketing operativo, con una analisi cliente per cliente del potenziale e delle possibilità di sviluppo nelle categorie di riferimento, seguita dalla determinazione di macro obiettivi e relativi piani d’azione.

Successivamente, a valle dei primi incontri di scoperta, ci si è concentrati sulla comprensione degli specifici obiettivi strategici di ogni distributore, al fine di formulare proposte che fossero coerenti non solo con le richieste dichiarate, ma con gli interessi sottostanti alle richieste stesse.

Infine, ultimo passaggio, è stato applicato il modello di negoziazione dell’harvard negotiation project, per cercare di cambiare anche schemi consolidati di rapporto e portare innovazione nel modo di esplorare e sviluppare interessi comuni. Ne sono scaturite iniziative interessanti con importanti ricadute anche sulle Farmacie, quali, ad esempio, l’utilizzo della struttura di teleselling interna a Galderma a rinforzo delle abituali attività concordate o uno scambio di informazioni su prodotti e mercato.

Dopo un primo anno di lavoro, il trend è positivo non solo in termini di volumi sviluppati, ma anche di complessiva riduzione dello stock, indicatori questi di un cresciuto sell out e di migliore situazione finanziaria di molti clienti; di conseguenza il processo si è avviato nuovamente con la formulazione dei piani 2016.

Quest’anno, poi, è stato introdotto un ulteriore elemento di assoluta innovazione.

Alcuni clienti sono stati affidati agli Area Manager che si occupano dei prodotti da prescrizione e coordinano gli informatori nella loro attività con il medico.

Se, da un lato, questo ha richiesto un notevole sforzo per formare le persone e renderle autonome nella gestione di clienti complessi come quelli della Distribuzione Farmaceutica, dall’altro ha rappresentato un elemento di grande ricchezza, in quanto hanno potuto portare anche la “voce del medico” e, indirettamente, quella del paziente.

Questa inclusione di tutti gli attori coinvolti è stato percepito come un elemento di grande valore e di differenziazione rispetto ai concorrenti.

 

In sintesi: ancora non si sa se ci sarà e quali contorni potrà assumere il DDL sulla liberalizzazione, se cambierà il panorama competitivo o se si manterrà lo status quo, ma, indipendentemente da una previsione impossibile da fare, è importante che industria e distribuzione lavorino insieme per massimizzare i risultati, senza disperdersi in confronti improduttivi.

Per far questo è necessario che si sviluppino competenze nuove, che l’Industria faccia un reale sforzo per capire e contribuire al raggiungimento degli obiettivi dei clienti e, a loro volta, i Distributori siano più selettivi nel definire con quali fornitori sviluppare accordi e piani di lungo periodo.

Il tutto con l’obiettivo di creare valore aggiunto anche per i destinatari finali di tutto il processo, i pazienti, le farmacie, i medici.