Sono un manager, e devo fare “coaching manageriale”

Sempre più spesso ai manager è richiesta una sensibilità molto più spiccata verso queste tematiche, fino ad arrivare spesso a configurare una vera e propria evoluzione del loro ruolo. Dobbiamo però osservare che se a parole le aziende sempre più frequentemente ragionano in termini di coaching manageriale, molto raramente predispongono anche gli strumenti che sono indispensabili a rendere concreta e foriera di risultati l’azione stessa del coach. Perché un conto è parlare di coaching manageriale, un altro è renderlo veramente operativo.

Immaginiamo per un attimo di essere un middle manager, ruolo che in azienda spesso rappresenta la spina dorsale dell’organizzazione. A causa di un mutamento di mercato, il CEO ha deciso un cambio di strategia, accentuando l’importanza del presidio commerciale sul cliente. Se questa nuova strategia, come purtroppo spesso accade, non è costruita ed implementata mediante i principi della Balanced Scorecard e del Performance Management, è molto probabile che nel “telefono senza fili” del messaggio all’interno dell’organizzazione al povero middle manager arrivi un input che suona più o meno così: “è fondamentale essere più aggressivi col cliente, quindi mi raccomando: dovete fare una forte azione di coaching manageriale sui vostri uomini per spingerli ad ottenere risultati decisamente migliori dal punto di vista commerciale!”.

Davanti a cotanto indirizzamento, tra nervosi ticchettar di penna e sguardi in fuga dal foglio alla finestra della sala riunioni, è molto probabile che il nostro Middle abbia un solo pensiero: “e ora che faccio?”

Ecco, il punto chiave sta proprio in questa frase: “e ora che faccio?” Che significa: Da dove comincio? Cosa significa fare una forte azione di coaching manageriale? Non è quello che già faccio? E come faccio a dire a Giorgina, dopo 30 anni di esperienza al banco passati a dare assistenza con il sorriso sempre sulle labbra, che deve diventare più aggressiva e commerciale verso il cliente? Ma poi esattamente cosa significa essere più aggressivi?

Spesso purtroppo si sottovalutano le conseguenze di tali domande e dell’operato del manager che ne consegue.

Ci si immagina che il manager si inventerà qualcosa, perché è per questo che ha ricevuto quel ruolo. E si immagina che quello che inventerà sarà sicuramente coerente con le strategie aziendali, perché è per questo che è pagato.
Spiace dirlo, ma purtroppo nella maggior parte dei casi questo non accade***.

Quello che accade è che alcuni manager, che avvertono l’incertezza del “cosa fare e come farlo”, prenderanno tempo per capire meglio come muoversi, e questo porterà il team in una direzione opposta a quella della strategia aziendale.

Quello che accade è che altri manager che invece avvertono l’urgenza di muoversi, si getteranno in una rapida azione di cambiamento del proprio team, che probabilmente creerà forti tensioni all’interno del gruppo e, di conseguenza, anche nel rapporto con la clientela, contrastando così di nuovo la strategia aziendale.

E tutto questo non accade perché i manager non sono capaci, ma semplicemente perché mancano loro gli strumenti e le competenze per allineare la performance dei singoli collaboratori alla strategia complessiva dell’azienda.

5 azioni per fare coaching manageriale

Torniamo al nostro esempio: di cosa avrà bisogno il nostro Middle per fare un’efficace azione di coaching sul proprio team? Fondamentalmente di 5 cose, che delineano il processo di Performance Coaching:

1. Capire in cosa consiste la strategia aziendale, traducendo la visione generale in obiettivi strategici e tattici ai quali dovrà far allineare le performance dei propri collaboratori
2. Comprendere quali sono i fattori chiave di successo (FCS) sui quali dovrà cercare di intervenire
3. Individuare di conseguenza gli indicatori di performance (KPI) che dovrà monitorare per valutare l’andamento degli interventi effettuati
4. Utilizzare degli strumenti di analisi e reportistica che gli permettano di avere dati certi sui quali costruire un corretto processo di coaching
5. Sviluppare le proprie competenze di gestione dei colloqui di coaching, così da agire in modo differenziato rispetto ad ogni collaboratore e indirizzando il feedback su obiettivi e prestazioni specifiche del singolo coachee, secondo i fattori chiave di successo e gli indicatori di performance individuati

Questi 5 punti, che analizzeremo in modo più approfondito in un altro articolo, rappresentano l’essenza di un processo di coaching che voglia davvero raggiungere dei risultati di cambiamento delle performance di propri collaboratori. 5 punti, che noi amiamo immaginare come le colonne e le travi portanti di una costruzione, che chiamiamo il tempio del Performance Coaching, schema riassuntivo di un processo che rende coerente la performance individuale con la strategia aziendale, ottimizzando le energie di tutti i collaboratori

***Emblematico è un aneddoto che Kaplan e Norton, i padri della Balanced Scorecard, richiamano in un loro articolo (La balance scorecard come sistema di management strategico – Harvard Business Review – settembre 2007 n°9)
Un’azienda aveva impiegato mesi di lavoro della dirigenza per arrivare a delineare una nuova mission, che dichiarava la volontà di “impiegare collaboratori di alta qualità per fornire servizi che vanno aldilà delle attese dei clienti”. Il CEO ricevette una telefonata da un project manager che operava in cantiere: «Voglio che tu sappia», gli disse in tono polemico, «che io credo nella mission statement e voglio agire rispettandola. Sono qui con il cliente: cosa dovrei fare?» Il project manager, che nel cantiere interagiva concretamente con i dipendenti e con i clienti, non aveva idea di come tradurre quelle parole in azioni appropriate. La telefonata convinse il CEO che esisteva un grosso divario tra la mission statement e la percezione, da parte dei dipendenti, dell’impatto strategico delle proprie azioni quotidiane.