Negli ultimi anni si è parlato molto di Learning Agility; ma cosa si intende con questo concetto?

Molti studiosi hanno parlato di “Vivere nel caos”, di imprevedibilità.

Altri ancora di ambiguità, riferendosi alla difficoltà per chi vive o guarda le Aziende di comprendere le decisioni manageriali che spesso sembrano contraddirsi e indirizzarsi esattamente nella direzione opposta rispetto a quanto indicato nelle strategie dichiarate.

La velocità degli eventi ha costretto le Aziende e i Manager ad abbandonare la rassicurante via della pianificazione dettagliata e di medio lungo periodo per sviluppare una nuova forma di apprendimento organizzativo, la business agility, cioè la capacità di imparare ad agire in modo flessibile adattandosi di volta in volta al contesto.

Il concetto

Un caro amico, ex Direttore delle Risorse Umane ed ora partner di una società di Executive Search, in una recente intervista  a Choralia definì la learning agility come “la qualità che hanno certe persone di sapere cosa fare quando non si sa cosa fare”. Si tratta di una definizione colloquiale, ma che bene rende il contesto di incertezza.

Una definizione più rigorosa potrebbe essere la seguente: “Capacità e disponibilità ad apprendere come affrontare efficacemente situazioni nuove e impreviste o situazioni di cambiamento”.

Il problema

Una recente analisi condotta da McKinsey ha evidenziato come le Aziende più “sane” e profittevoli siano quelle che hanno scelto l’agilità, si sono cioè dotate di processi che consentono decisioni rapide e governance dinamiche, quelle in cui i manager non temono approcci nuovi.

Una ricerca dell’Economist ha individuato che le organizzazioni agili crescono del 37% più rapidamente e generano il 30% dei profitti in più rispetto a quelle non agili. (Fonte: Organisational agility: How business can survive and thrive in turbulent times A report from the Economist Intelligence Unit – 2009).

Tuttavia, sono poche le Aziende che hanno scelto con determinazione la strada dell’agilità. La maggior parte, soprattutto quelle più consolidate, resistono all’applicazione di processi e comportamenti più agili.

Inoltre, le ricerche hanno evidenziato che molti leader falliscono nel raggiungimento della Business Agility perché dipendono troppo da ciò che ha reso possibile il successo in passato, piuttosto che imparare nuovi comportamenti necessari per il successo in nuove situazioni.

Da cosa nasce questo dilemma e questa mancata scelta? Principalmente da una falsa convinzione, quella che sia necessario fare una scelta tra l’esigenza di maggiore velocità e flessibilità e la richiesta di stabilità nei processi e nell’organizzazione.

In realtà perché si generi Learning Agility sono necessarie due condizioni:

• La prima è essere dinamici, cioè prendere decisioni rapide, senza ripensamenti, dare risposte veloci
• La seconda condizione è avere fondamenta stabili, una piattaforma di aspetti che non cambiano anche se gli scenari immaginati mutano

Come uscire da questo paradosso?

Una condizione fondamentale perché la Learning Agility non sia paralizzante è che la Vision deve rimanere stabile, così come la governance e i processi chiave.

Viceversa i comportamenti dei manager e delle persone in Azienda dovranno essere flessibili, ognuno coinvolto nel contribuire a realizzare il vantaggio competitivo derivante dalla flessibilità e velocità di reazione.

I risultati dell’analisi McKinsey

L’analisi 2015 sull’Organizational Health Index di McKinsey ha dimostrato che le aziende agili, veloci e stabili, caratterizzate insomma da Business Agility, hanno il 70% di probabilità in più di classificarsi nel primo quartile per salute organizzativa.

Il OHI di McKinsey misura e verifica nel tempo gli elementi organizzativi che guidano e determinano le prestazioni delle aziende.

Il sistema mette in relazione fattori «soft» con indici di performance e ha provato che le imprese «in salute» hanno performance maggiori più del doppio delle altre omologhe.

L’indice di Organizational Health misura 9 dimensioni di salute organizzativa.

Ogni elemento descrittivo della salute organizzativa è composto da un numero variabile di «practices» (da un minimo di 3 fino a 5 per elemento) per complessive 37 practices.

Il dato, quando coesistono agilità e stabilità, è decisamente più alto rispetto a quando una Azienda eccelle in una sola di queste due dimensioni.

Inoltre, è da tempo dimostrato che l’indice di “salute” di una Azienda è strettamente correlato alle performance di mercato e finanziaria della stessa.

Infine i dati indicano come la componente Learning Agility faccia da catalizzatore di comportamenti manageriali virtuosi. Tutte le volte che un manager ha un elevato livello di agilità, altre practices manageriali accrescono la loro efficacia.

Caratteristiche di un manager Agile

Un manager dotato di Learning Agility, contribuisce, pertanto, alla creazione di “salute” per la sua Azienda e di valore. Quali sono quindi le caratteristiche delle persone Agili all’interno di una Organizzazione?

Robert Dilts ha efficacemente riassunto il tema del leader dotato di Learning Agility:

“Abitiamo un mondo caratterizzato da continui mutamenti e incertezze, dove le organizzazioni sono sempre più impegnate a ri-pensare e a ri-disegnare la propria cultura e le proprie azioni. In questo contesto, la figura del leader è chiamata a percorrere strade insolite, a volte anche sconnesse e non asfaltate, giocando un ruolo primario come catalizzatore di nuovi modi di vivere nell’organizzazione e come attivatore e facilitatore del cambiamento E’ indispensabile uno stile di leadership evoluto e innovativo, capace di proiettare una visione chiara della direzione da seguire, di tenere un atteggiamento aperto e costruttivo, di trasformare qualsiasi tipo di problema in un’opportunità di crescita, di mobilitare in ogni individuo tutta l’energia che può esprimere, di costituire un fondamentale punto di riferimento per gli altri componenti dell’organizzazione. E’ uno stile in cui convivono da un lato la capacità di entrare in sintonia con i collaboratori, soprattutto sul piano emotivo, e dall’altro la capacità di agire su tutte le componenti interne ed esterne del sistema azienda. In un tempo dove l’unica costante è il cambiamento, la vita dell’organizzazione non è più determinata solo dall’ambiente in cui agisce o dalle “abitudini” che muovono il suo sistema interno: la differenza che fa la differenza è la spinta evolutiva che riesce a realizzare. Sintetizzando, un leader deve essere in grado di padroneggiare abilità relative a quattro aree: la guida di se stesso, la relazione con i collaboratori, la capacità di gestire strategie atte al raggiungimento degli obiettivi, il governo del sistema nel quale opera”.

Sintetizzando, il concetto di Leraning Agility può essere declinato in 4 caratteristiche a loro volta declinabili in specifiche aree di competenza.

 

Competenze

Intorno al concetto di Business Agility si possono quindi costruire piani di sviluppo mirati.

Infatti, a ciascuna di queste caratteristiche sono riconducibili alcune macro aree di competenza che, se sviluppate consentono di accrescere la complessiva agilità di una persona e dell’Organizzazione in generale.

Il transito verso un’organizzazione agile non è semplice: la Learning Agility è una competenza che va sviluppata. Per far questo l’ideale è lavorare con un coach professionista che sia in grado di mostrare la strada per lo sviluppo di questa competenza fondamentale per la propria organizzazione.